如果要用這個方法，昶洧quo電動車先問問你自己，認識的人(包括你自己)中是否有人已經想出了某個難題的解決方案。

36氪如果做內容付費是有價值的，讀嗎造這個不是說請投資人去分享這一年的投資心得，這不是最有價值的。以下是沙龍上的幹貨輯，昶洧quo電動車歡迎留下評論。

但是如果往科學教育方向走，讀嗎造至少我們有可能在短期內增加未來的十五分之一的收入。比如最近包括真格基金在內的客戶要買我們一個(木頭管退)係統，昶洧quo電動車36氪就是一個最強的銷售渠道，昶洧quo電動車如果要找賣給VC軟件渠道，那肯定就是我36氪，沒有第二家了。最近聽了很多傳統媒體人的產品和建議，讀嗎造我每次都想用一句話去總結——木匠永遠認為月亮是木頭做的。我覺得其實，昶洧quo電動車如果我們算一個新媒體，其實也一直在做轉型。張誌清(第一財經)：讀嗎造對於傳統媒體來說，原來享有了很大一部分的渠道溢價，然後渠道優勢沒有了。

這種形態非常成熟，昶洧quo電動車可能有百萬量級的付費用戶。2017年知識付費成為內容創業領域燃起的一個新熱點，讀嗎造而這個熱點，源自早些時候的“新媒體創業”。看來，昶洧quo電動車吳曉波對這一點一無所知。

辨析：讀嗎造吳沒有明說，但是聯係上下文大概可以看懂，意思是平台出於自己的需要，在吹這個風，在把創業者往坑裏帶。錯誤之1大家想，昶洧quo電動車在今天呼籲大家做短視頻最熱烈的人是誰?是平台，今日頭條、微博、騰訊。比如我想給產品拍個介紹視頻放在淘寶店裏啦，讀嗎造我想給企業家做個訪談視頻放在官網上啦。當然，昶洧quo電動車不是說冷門的東西就一定沒機會，昶洧quo電動車但是鼓勵大家去做熱門、需求旺盛的東西，肯定算不上是什麽錯誤吧?錯誤之2作為一個內容產品，它的獲利方式大概就3種，第一種叫做廣告，第二種叫做電商，第三種叫做知識付費。

據我所知，在公司化存在的短視頻創業者中，至少有50%是正在或將來不排除通過製作服務來賺一點錢的。辨析：最後再提一下，不算是錯誤，但是基本的邏輯上有一個誤區。

每個企業除了有投放預算的對外大規模宣傳工作，還有很多對內或者麵向某些渠道、場合的視頻需求。實際上，這幾年各行各業的創業都很火熱，你可以去看一下每年有多少項目拿到天使，到年底又剩下多少，絕大多數肯定是沒有辦法賺到錢的。他們為什麽那麽喜歡短視頻呢?因為視頻跟圖文相比，它的閱讀時間更長，也就是說，它能夠提高平台的留存率和閱讀時長。看來，知識和牛奶一樣，都是可以摻三聚氰胺的，現在知識付費這麽火熱，是不是也要有類似“315”那樣的機製，也要有消費者協會這樣的機構，來打打假呢?本文作者：高顏值新媒體專家，劉晨;請關注他的公眾號、知乎和這個專欄“字典序列”。

你去做一個有充分驗證過商業模式的領域去創業，比如你做一個手遊網遊，有10%的機會賺到錢嗎?不要說互聯網這些新興領域，你去開個火鍋店、服裝店，有10%的成功率嗎?我相信你身邊肯定有朋友試過做這種小生意，你會有答案的。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。辨析：這段話之後，吳曉波花了一段篇幅分析這三種盈利方式為什麽行不通僥幸與投機在這裏都不管用福特並不是為了賺錢而去造汽車，他是因為“要每一個美國人都能開上福特汽車”這個夢想而賺到了錢。

格力始終把消費者利益擺在第一位，而不是今天賣一個低價產品，就認為我的價格最低，我是最好的。總之當時就是這麽一個情況，問題多多。

中國人的思維裏本來就有著英雄主義的因子，喜歡把成功的原因歸結到一個人或幾個人的身上，而忽視了更多在背後默默無聞地工作著的人們。當然，我們的奮鬥目標離我們所達到的目標還有距離。

所以，活到老，學到老!document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。有許多客戶投訴格力空調噪音特別大，他們說，晚上開著格力空調，就像飛機在頭頂不停地盤旋。這是一座用思想與汗水、一個零件一個零件構造起來的大廈。還有客戶投訴空調噪音大，說晚上開著空調，就像飛機在頭頂盤旋。而質量是一個產品銷售的前提，任何一個產品，隻有具備了良好的質量，才有可能賣個好價格，才敢跟渠道大戶叫板，才敢說花錢的廣告促銷比不上消費者的口碑促銷。我當時覺得，要改變格力的頹勢必須要做出變革，而嚴格要求別人的前提必定是嚴格要求自己。

不過一個健康的企業，不應該憑借個人魅力來發展。在聰明人居多的美國，隻有一個發明汽車的福特，這非常值得我們反思。

不可否認，體製會影響到企業的持續發展，但如果經營者有一個好的心態，不管企業是國有還是私有，都把它做好，體製就不再是問題，也就不會影響經營。很多人都認為管理難做，認為人與人之間各種關係錯綜複雜，不好管理。

我從格力的業務員做起，說實話，那時格力是個十足的爛攤子，不僅企業規模小，產品銷路不暢，而且產品存在嚴重質量問題。雖然中國的很多企業，其初始的成功都要歸功於某個人的能力和魅力，但恰恰是這種靠個人能力把企業做大的方式，阻礙了企業的持續發展，也導致了中國企業“富不過三代”的怪現象。

格力和經銷商合作的原則是忠誠、友善、合作、共同致富，但絕不允許一家經銷商利潤通吃的局麵存在。因此，僥幸與投機在這裏都不管用，隻有秉承一種“工業精神”，朝著理想一步一個腳印地前進，才能走向未來。在我們這個領域，僅僅營銷還不夠，產品才是第一。我覺得，正和博弈的首要任務就是尋找誌同道合者，看看彼此的理念和價值觀是否相同。

但是我們很多企業就是沒有意識到，注重產品質量的重要性，僅是在交易的過程當中把產品推出去。我覺得最正確的思維是企業領導要帶頭講奉獻，在工作上永遠不要滿足，但在生活上要學會知足，國有企業的領導如果沒有這一精神支撐就會失去平衡。

我的理想並不高，當我離開格力的時候，如果公司的員工能夠想念我、回憶我在的時候給他們帶來的東西，我就感到滿足了。業務員我幹了三年，後來領導讓我管經營部。

廠家有廠家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。許多企業家之所以出問題就是太強化個人的利益，而淡化了責任感和奉獻精神。

堅持自己的原則那一年，我36歲，辭掉南京的工作來到深圳闖蕩，像大多數人一樣，我那個時候對自己的將來並沒有一個明確的想法。不過，即使是這樣，投投也希望朋友們要保持初心和自己的原則。有次我去要債，老板耍無賴不還錢，我生生堵了他40多天。無論在什麽崗位，坐什麽位置上，我總有一種緊迫感，我認為你要每天發現自己的問題，不斷地去總結，那你才能成功，即使成功，我也認為那是新的開始，並不是永遠的成功，因為別人也在進步，別人也在往前走。

我認為大賣場壟斷是不成立的，不符合市場規律，否則格力也不會退出大賣場。如果你的品質很好，一家大賣場不賣，別人一樣賣。

事實確定如此嗎?如果說複雜，那也是我們先把事情弄複雜了。發達國家的許多管理製度拿到中國來就失敗，並不是製度本身有問題，而是我們的思維有問題，說白了，就是我們不能真正地堅守原則。

企業也是這樣，一個企業如果在發展的過程中，沒有經曆過幾次危機事件，那它就無法壯大為可以經受任何風雨的大企業。一個人如果一輩子都沒經受過挫折，就算不上成熟。

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